Groupe Roger Delattre : un engagement partagé pour améliorer la sécurité

Un pour tous et tous pour un… En devenant président et actionnaire minoritaire du groupe Roger Delattre en 2017, Bertrand Crépin a fait sienne la célèbre maxime des trois mousquetaires. Il a pris sa plus belle plume pour écrire un nouveau projet, partant des compétences de chacune des dix filiales qui constituent l’ossature du groupe pour imaginer son futur, tout en leur laissant une large autonomie afin qu’elles avancent à leur rythme en suivant leur propre chemin, au service d’une vision commune. 
La belle histoire a démarré à Boulogne-sur-Mer en 1957, lorsque Roger Delattre a créé l’entreprise de charpente du même nom, dont il a passé les commandes à son fils Reinold. Au fil des années, ce dernier va s’attacher à la faire grossir à coups de développements et d’acquisitions. Il en élargit les compétences au-delà du travail de l’acier pour s’essayer aux métiers de la menuiserie en aluminium puis de l’enveloppe du bâtiment, étend son territoire en s’installant autour de Lille et dans la région parisienne. Avant d’inviter Bertrand Crépin, ancien directeur opérationnel de Vinci Construction pour les régions Hauts-de-France et Grand Est, à participer à l’aventure afin de préparer sa succession.

Des PME aux différents profils

Depuis cinq ans, Bertrand Crépin a structuré le groupe en trois pôles (aluminium, acier et bardage/couverture), a réorganisé juridiquement l’ensemble en le transformant en holding, et a poursuivi une politique maîtrisée de développement afin de faire de Roger Delattre une référence des métiers de l’enveloppe et de la structure des bâtiments publics et industriels, alors que la rénovation énergétique va doper les besoins dans les prochaines années. Après les rachats de Desmoinaux (charpentes en acier) et de SBPF (fermetures industrielles) en 2019, le groupe a notamment créé Arcadia Services (maintenance des bâtiments) en juin 2022, puis repris Pandom (ossature bois) en décembre 2022 et Façades & Toitures le 1^er avril dernier.
Chaque entreprise est dirigée par son propre directeur délégué, possède son atelier, son bureau d’études, son équipe de pose… Les fonctions supports – finances, RH, systèmes d’information – interviennent en soutien. Elles sont regroupées au siège, installé dans un ancien bâtiment industriel réhabilité avec goût, et placées sous la responsabilité d’un directeur général qui a rejoint le groupe il y a un an, en l’occurrence, David Empereur, passé lui aussi par Vinci. « Nous sommes en quelque sorte une fédération de PME aux profils différents et tailles variées employant de 3 à 100 salariés, mais qui avancent ensemble », précise Bertrand Crépin. Parmi elles, outre Roger Delattre, PMN (à Lille) et R&D (Pas-de-Calais) constituent ses principaux piliers. Et parce que l’union fait la force, des groupes de travail réunissent régulièrement les directeurs, les chefs de production ou encore les bureaux d’études, afin de partager les bonnes pratiques.

Faire passer les bons messages

La même logique guide les choix en matière de prévention. Bertrand Crépin en a fait une priorité alors que le nombre d’accidents légers progressait depuis quelque temps, en même temps que le groupe grossissait. « Le dirigeant est perçu comme l’homme providentiel sur ce sujet mais il n’a pas toujours le temps de s’impliquer entièrement. Et même s’il a une autorité hiérarchique naturelle, il y a un moment où il ne se fait plus entendre », explique-t-il. Pour faire passer les bons messages et mettre en place des améliorations, il a donc fait appel à l’OPPBTP afin de l’accompagner et de travailler avec le service SQE du groupe, animé par Allison Leclercq qui occupe le poste de responsable du service sécurité, qualité et environnement depuis 2019.
Une démarche de management ACE (accompagner, créer, engager) avec l’OPPBTP a été entreprise dès le printemps 2021. Une journée de formation et quatre demi-journées d’atelier ont permis de mettre tous les directeurs d’entreprise au même niveau de connaissances puis d’écrire une vision commune de prévention. Cette démarche a ensuite été déclinée dans les diverses entreprises en fonction des caractéristiques de chacune, avec l’ambition que la sécurité devienne un axe majeur. Le groupe ne s’est pas fixé d’objectifs et il est trop tôt pour tirer un bilan. « L’inflexion du nombre d’accidents est encore mineure, il y a toujours un délai. Mais si nous n’avions pas mis en place un plan d’action, nous aurions pu être confrontés à des accidents plus graves. Sur le terrain, nous constatons une évolution positive dans le comportement de chacun ; il ne faut surtout pas baisser les bras, c’est un travail de longue haleine », conclut Bertrand Crépin.