RPS : des entreprises du BTP livrent leurs solutions pour évaluer et prévenir les risques psychosociaux

En étant à l’écoute des premiers signaux de la médecine du travail, puis en mettant en place un diagnostic des RPS et un plan d’action, les entreprises améliorent la prévention des risques psychosociaux. Exemples d’action à mener.

1. RPS : être à l’écoute des premiers signaux

Comment déceler en amont les risques psychosociaux ? C’est loin d’être une évidence. Parfois, c’est la médecine du travail qui repère les signes avant-coureurs. « Le médecin avait relevé des signaux lors des rendez-vous périodiques : certains publics avaient du mal à couper le week-end, leur travail jouait sur leur sommeil, ils fumaient beaucoup… », raconte Kathleen Cellier responsable RH chez Bonhomme Bâtiment,
entreprise de 105 salariés spécialisée dans la construction métallique. En 2021, cette société familiale, implantée dans la Drôme, a mis en place un plan pour sonder le degré réel d’exposition aux risques de ses salariés. Les besoins de lâcher la pression, de mieux communiquer entre les services et d’améliorer l’ergonomie des postes ont ainsi été diagnostiqués.

2. Gérer la distance

Chez Sofradi (235 salariés), spécialiste des solutions d’isolation, qui travaille en coactivité chez des donneurs d’ordre, l’éloignement des équipes peut constituer un frein au repérage des RPS, dans un contexte générateur de tension et de fatigue mentale. « Pour les salariés en déplacement, les questions relatives à l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle sont prégnantes, auxquelles s’ajoutent celles de la pression ressentie liée aux délais de livraison de nos ouvrages, explique Frédéric Taillandier, son directeur santé et sécurité au travail. Et puis, nos collaborateurs travaillent au milieu d’autres salariés, d’autres entreprises : il y a du bruit, des engins qui circulent… Il faut toujours redoubler d’attention. » D’où l’importance d’organiser des temps de partage avec les équipes. C’est ce que fait Sofradi avec les conducteurs de travaux, pour échanger sur le management et l’accompagnement des poseurs.

3. Aider les managers de proximité

Sofradi a également initié un entretien préventif individuel, au départ pour accompagner les salariés aux prises avec un problème d’addiction. Il a ensuite été élargi au repérage des RPS. Quand des situations de travail, liées ou non aux addictions, ont été repérées en amont par le manager de proximité, cet entretien lance la discussion avec le salarié, sur des éléments factuels. « Nous aidons les managers à détecter un faisceau d’indices : des absences répétées, des oublis, des retards, un isolement inhabituel, des énervements… », détaille Béatrice Duboÿs, DRH de Sofradi. Il convient d’éviter de se focaliser sur des ressentis, sur une substance qui aurait été consommée. « Nos managers n’ont pas à jouer aux apprentis psychologues ou médecin, complète Béatrice Duboÿs. L’entretien préventif permet de vérifier que le mal-être ne vient pas, même partiellement, de l’entreprise. Les facteurs de RPS trouvent leur source dans la sphère personnelle et professionnelle. La frontière est souvent poreuse. » Sofradi offre ainsi aux managers un cadre, qui débouche sur des solutions à proposer : aménagement provisoire des horaires, réévaluation des objectifs…

4. Initier un travail commun de diagnostic

Afin de mieux identifier les situations réelles de risque, un travail commun des salariés et du CSE est utile. Bonhomme Bâtiment a ainsi associé la CSSCT (commission santé sécurité et conditions de travail) dans un long travail d’état des lieux et de diagnostic. « Nous avons créé, ensemble, un questionnaire anonyme, avec des champs libres, en nous basant sur les travaux de l’INRS et avec l’aide de la médecine du travail », décrit Kathleen Cellier, sa responsable RH.
Il est aussi possible de monter des groupes de travail représentatifs. On segmente alors ses publics. C’est ce qu’a fait Laboratoire CBTP, entreprise bretonne de 120 salariés, spécialiste des matériaux de construction et de la technologie routière, dans sa démarche d’évaluation menée avec le CSE et un cabinet externe. Une commission RPS a d’abord été constituée et formée. Quatre unités de travail (managers, opérateurs et techniciens, managers intermédiaires, fonctions supports) ont ensuite été créées, sur la base du volontariat. « Nous avons organisé un entretien collectif par unité, à l’aide d’un questionnaire préconisé par l’INRS. L’objectif était d’y répondre collectivement, en illustrant, de façon concrète, des situations de travail », relate Solène Prioul, sa responsable RH. « Un membre du CSE était présent pour animer les entretiens, conjointement avec la consultante du cabinet extérieur », indique Claire Jousseaume, trésorière du CSE. Selon elle, il est également important d’associer les organisations représentatives du personnel aux phases de restitution des conclusions et de mise en place du plan d’action.

5. Mettre en place un plan d’action et mesurer les résultats

Après le diagnostic, on diffuse les résultats avant de déterminer des chantiers prioritaires. « Nous en avons choisi trois : l’ergonomie des postes de travail, la lutte contre les TMS et la gestion des émotions », souligne Kathleen Cellier. L'entreprise Bonhomme Bâtiment s’est orientée vers la création de séances gratuites de sophrologie en groupe et de séminaires de convivialité. « J’ai également été formée aux TMS en tant que personne-ressource. Notre objectif, est d’étudier tous les postes, à raison de deux par an », rapporte Amandine Cabanne responsable QSE. Chez Laboratoire CBTP, pas moins de trente-sept actions ont été déployées, pour, entre autres, gérer les remplacements, créer des moments d’échange, former les managers… « Pour mesurer leur impact, nous réunirons, à nouveau, des groupes de travail, autour du même questionnaire », ajoute Solène Prioul. Idem pour Bonhomme Bâtiment qui diffusera, l’année prochaine, un nouveau questionnaire, afin d’établir des comparaisons. S’il est donc encore tôt pour mesurer les résultats de toutes ces démarches, elles vont, d’ores et déjà, dans le sens d’une qualité de vie au travail renforcée, comme le souligne Amandine Cabanne : « L’ambiance est plus conviviale. Les salariés se parlent davantage et demandent plus d’aide. On le voit, en particulier, chez certains de nos cadres. »